俗话说 ，玻璃越擦越明 ，脑子越用越灵 ，我加上一句 ，原理越辩越清。在企业里面 ，不但保存着现金流、物流 ，还保存着很是忙碌的信息流。这种信息流实际上就是企业内部的治理相同。而治理相同的目标就是明辩原理 ，实现机构内部信息的对称 ，减少误解和延迟 ，进而实现凝心聚力 ，上下一心。
我们经常讲 ，治理无小事 ，细节决定成败。治理效能的发挥往往取决于琐碎的日常相同事情。一次来访接待 ，文件中的一点瑕疵 ，设备的一次小故障等等 ，可能就是因为一句话说不到位 ，都会或多或少地影响到我们的治理效率 ，这就是相同的力量。充分的相同可以杜绝许多负面影响。昔人说君子敏于行而讷于言 ，而在企业当中 ，要做到既敏于行且敏于言。
良性相同的基础是每个人都要成为有效的治理者。现代治理巨匠彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)在他的《卓有效果的治理者》一书中 ，阐释了这样的看法：对组织负有责任 ，能影响组织经营结果的人 ，就是治理者。所以 ，岂论职位崎岖 ，只要一个人在组织中担负一定责任 ，能够发挥一定的影响 ，那他就是一位治理者。总经理和一线技师 ，都继续者各自的治理责任 ，都可以归为治理者。为了成为卓有效果的治理者 ，必须要了解增进相同的重要性；要有选择性地搜集所需要的信息 ，要不追求机械的量化。
良性相同的要害是要有针对性 ，做到有的放矢�＜帷⑷粘Ｎ暮⒓旄舶春恕⒁滴衽嘌怠⒛布际踅坏锥际俏颐蔷；峤幽傻闹卫硐嗤椒�。今年集团各子、分公司的事情会 ，集团在家的领导班子成员和各部分卖力人集体出席 ，增进了内部相同的广度 ，也体现了公司领导对治理相同的重视。可是形式的工具作用有限 ，要告竣良性的相同 ，必须注重内容的针对性。为什么意见箱总是充满灰尘 ，是各人没有相同的需求吗 ，显然不是 ，问题是缺少相同的制度和气氛 ，并且设定的许多议题不可引起各人的兴趣 ，不可集中反应各人的诉求。而要做到这一点 ，就必须做到有针对性 ，做到有的放矢 ，不可你说东 ，我往西 ，南辕北辙 ，费时辛苦还没有任何效果。
我想有针对性的相同 ，首先要学会一对一相同和重复相同。联想公司的柳传志先生有一句名言 ，“把嘴皮子磨热 ，是说话人重复思考的历程 ，是把路踩实再疾跑的历程。”我们也应当发挥这种“把嘴皮子磨热”的精神 ，来提高我们的决策效率和效劳效率。好比集会 ，可以多召开恳谈会、交流研讨会 ，提前宣布议题 ，充分酝酿讨论 ，个体相同 ，会上充分宣布意见 ，谈话一语中的 ，实时形成统一意见及决议。内部培训要注重授课方法和效果的反响�；挂Щ崾硬煅芯� ，没有视察就没有谈话权。内部治理相同就是要解决信息差池称的矛盾。俗话说 ，听君一席话 ，胜读十年书 ，那种炉中火正红 ，茶正香的促膝谈心、倾心交流实在是一件非�？炖值氖虑� ，治理相同如果能抵达这种状态 ，其效果自然不言而喻。
第三是要尊重和听从制度。在二公司办公室的过道里有三个字：净敬静 ，这几个字无声地转达出一种治理的境界。历程控制的基础是治理相同 ，作为治理体系中的每一个人 ，首先要主动去了解制度规范 ，然后是准确地舆解并执行 ，那就必须对制度和法治怀有一颗敬畏之心。在制度的约束下 ，既要明确分工归口卖力 ，又要突破“部分墙”密切协作。常�？吹皆焦绦虼硪滴竦那榭� ，我想这种现象照旧尽可能少一点为好。
有效相同的力量和意义远不止这些。我想只要坚持“把嘴皮子磨热” ，坚持擦玻璃 ，辩原理 ，任何事情 ，岂论怎样曲折回环都总是会有水落石出、真相明白的一天。关于公司内部的治理相同 ，我们可以想步伐不绝地去优化 ，师带徒 ，导师制 ，领导接待日 ，员工提案奖励、推行办公自动化和信息化治理等等做法 ，都可以借鉴 ，借以在公司形成一种问计于一线员工、问计于治理层 ，问计于天下 ，广开言路 ，集思广益 ，从谏如流 ，从善如流 ，不绝向善、向上的企业文化。
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